上面是1998年，国内第一家宜家开业时的场景，到场的不仅有宜家CEO莫贝里，还有上海市领导，规格之高可见一斑。尽管提前做好了心理准备，但是剪彩时，莫贝里还是被现场数千名等待开业的市民惊到了。他说想过人会多，没想过这么多。

　　此后很长一段时间里，这家位于徐汇的宜家，成了与外滩齐名的存在，是外地游客来上海必逛的景点之一。

　　次年，宜家马不停蹄地在北京开设了第二家门店，依旧人潮汹涌。北京人仅用两周时间，便把宜家家具卖空了。那几年，宜家在华的销售额几乎以每年40%的速度增长。

　　这样疯狂增长的势头，惊动了早已退休的宜家创始人英格瓦。这位74岁的老人专程赶赴北京，在宜家商场里站了整整4个小时，只为弄明白中国人为什么这么爱宜家。

　　最后，英格瓦乐观预言，只要中国有20%的人口属于中产，宜家在华销售额就能赶上欧洲市场。如今，中国中产群体占比早已突破20%，但宜家却不复当年之勇。

　　前不久，宜家母公司英格卡集团宣布，将以160亿元的价格出售在华运营超十年的汇聚广场，接盘方正是国内保险行业巨头泰康人寿。汇聚广场是英格卡集团继宜家之后，在华开发的第二个商业地产品牌。依托宜家积累的良好口碑，汇聚广场自从诞生起，就深受中国消费者的喜爱。不少人甚至把周末逛汇聚，累了就躺宜家，当成了一种生活日常。

　　因此，无论从哪个维度来看，汇聚广场都是英格卡集团手中的优质资产。就拿这次出售的三座广场来说，北京汇聚虽然地处五环外，位置相对偏远，但是凭借地铁直达的便利与7000多个停车位的优势，每天仍能吸引近10万名顾客，跻身北京人气最高的商业广场之列。武汉汇聚稍逊一筹，但是每逢周日单日人流量也能突破10万。无锡汇聚更显眼，去年销售额达43亿，在全国购物中心排名中位列第54名。

　　更值得关注的是，据可靠消息，英格卡集团的最终目标是清空其在华的所有汇聚广场资产。明明是持续盈利的优质广场，英格卡为何要急于出售？

　　第一种推测或许与轻资产运营战略有关。近几年，不少地产企业都在推进瘦身计划，以万达为例，此前从拿地开发到运营一手抓，如今已经转型为以运营为核心。用王健灵的话来说，就是转型为专业商业管理公司。

　　这种模式的优势很明确，在保留运营的前提下，出售产权，既能快速回笼资金，又能通过持续运营稳定盈利。英格卡出售汇聚广场走的也是相似的思路，并非彻底撒手不管，而是会继续为买家提供运营服务。换句话说，英格卡不想再做重资产的开发商，转而聚焦轻资产的物业管理。

　　此外，作为一家瑞典企业，英格卡或许还有一个不便明说的考量，通过资产调整对冲地缘风险。

　　第二种推测可能源于集团盈利压力，急需资金回笼。去年，英格卡集团交出了近5年最差的财报，营收净利双双下滑，其中营收下滑5.5%，幅度不算大，但是净利润暴跌46.5%，几近腰斩。

　　更令人揪心的是，公司的现金储备从35亿欧元缩减至29亿欧元，这进一步加深了外界对其经营能力的担忧。

　　对于这份财报，英格卡将原因归咎于外部因素。一方面，为了应对竞争对手挑战，集团主动降低了数千款商品的售价；另一方面，供应链成本持续上涨，导致运营费用增加了两个百分点。简而言之就是收入少了，支出多了，盈利空间被大幅度挤压。

　　而此次出售汇聚广场能够为集团带来160亿元人民币，约合19亿欧元的资金。这笔宝贵的现金流将大幅充实集团的资金储备，助力其应对未来全球市场的不确定性。此外，英格卡开发这三座汇聚广场时仅投入了100亿元，如今以160亿元售出，净赚60%，与国内部分商业广场的经营困境形成鲜明对比，堪称一次极为成功的资产交易。

　　回溯1997年，英格卡内部曾就投资上海还是东京展开激烈的讨论。支持上海的一方认为中国市场潜力巨大，而支持东京的一方则觉得日本市场更加成熟，双方各执一词难分高下。最终创始人英格瓦一锤定音，拍板选择投资上海，他给出的理由很明确：日本成熟商业品牌太多，宜家进去未必能够站稳脚跟。

　　后来，宜家在中国市场上的成功，无疑印证了英格瓦的远见。当中国伙伴请他谈一谈当年为何坚定选择中国时，这位瑞典老人露出了狡黠的一面，没有提及市场，反而引用了一句中国的名言：我们应当相信群众。

　　商业之间的每一次选择没有绝对的对与错，但是能否始终贴近用户、顺应趋势，终将决定企业能够走多远。